因與牛根生有太多的相似之處，奧馬電器董事長蔡拾貳被稱為“家電業(yè)的牛根生”。10年間，時代的洪流將蔡拾貳帶到了中國家電業(yè)舞臺的中央。最初只有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產(chǎn)基地、市值超過20億元的上市公司。
不知道蔡拾貳是否吟唱過羅大佑的《光陰的故事》，那句“流水它帶走光陰的故事，改變了一個人”卻恰似他過往10年的職業(yè)經(jīng)歷。
的確，10年的光陰，常常讓人有恍如隔世之感。10多年前，55歲的蔡拾貳懷著復(fù)雜的心情離開科龍電器，來到離科龍電器所在地廣東順德不遠(yuǎn)的中山市南頭鎮(zhèn)，以3000萬元人民幣投資設(shè)廠，創(chuàng)辦奧馬電器出任董事長兼總經(jīng)理，開始了人生中的第一次創(chuàng)業(yè)。
蔡拾貳當(dāng)時或許沒有意識到，那一刻正是自己事業(yè)生涯的新起點(diǎn)。
10年間，時代的洪流將蔡拾貳逐漸帶到了中國家電業(yè)舞臺的中央。最初只擁有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產(chǎn)基地、市值超過20億元的上市公司，成為冰箱行業(yè)的“隱形冠軍”——2011年，奧馬的冰箱年出口量超過301萬臺，連續(xù)3年保持行業(yè)第一位，國內(nèi)銷售120萬臺，成為內(nèi)最大的冰箱ODM企業(yè)。
已經(jīng)不是他熟悉的科龍。老領(lǐng)導(dǎo)潘寧退休后，當(dāng)時科龍的大股東順德市容桂鎮(zhèn)政府更換科龍的領(lǐng)軍人，王國端、徐鐵峰接連成為科龍的董事長兼總裁，但都沒有執(zhí)掌科龍超過兩年。2001年10月，顧雛軍通過旗下的順德格林柯爾公司，容桂鎮(zhèn)政府持有的科龍的股份，成為科龍的實(shí)際控制人。作為職業(yè)經(jīng)理人，蔡拾貳與當(dāng)年科龍的大部分高層管理者一樣，對科龍的歸屬平靜以待，對新東家心存觀望，只想做好自己分內(nèi)的工作。
但是，蔡拾貳漸漸發(fā)現(xiàn)，新老板“并不想很好地經(jīng)營科龍”。促使他做出這個判斷的主要原因，一是在一些具體的日常經(jīng)營上，二是在公司資金使用上。
比如，顧雛軍入主科龍后，看中了兒童冰箱市場，要求科龍做卡通類冰箱，并一下子投了幾千萬一口氣做了10款模具。但在冰箱市場摸爬滾打多年的蔡拾貳認(rèn)為，兒童冰箱不符合市場需求。“我們也是為人父母，知道父母都不期望兒童有一個獨(dú)立的冰箱，我們就給顧雛軍提建議，但不被接受。他還是投資了幾千萬做模具，但產(chǎn)品最后積壓在倉庫，賣不出去，造成很大浪費(fèi)。”
創(chuàng)建冰箱加工廠
蔡拾貳作為容聲冰箱的負(fù)責(zé)人，也與顧雛軍在具體的購銷合同上產(chǎn)生根本分歧。顧雛軍要求科龍電器的工廠購買其旗下公司生產(chǎn)的格林柯爾制冷劑，包括容聲冰箱廠?？讫埖暮芏喔吖馨ú淌百E認(rèn)為，格林柯爾制冷劑是適用于大型中央空調(diào)的，對科龍的冰箱和空調(diào)是不適用的，科龍的工程技術(shù)人員已經(jīng)試驗(yàn)過。如果用這樣的制冷機(jī)，生產(chǎn)出的冰箱是不合格的。但顧雛軍根本不顧反對意見，強(qiáng)制要求科龍的高管簽訂合同，購買大約價值3億元的格林柯爾制冷劑。“有購銷合同科龍就可以名正言順付款了，但購買不適用的材料等于是挪用科龍的資金，我們不簽這樣的購銷合同。”蔡拾貳說。
兩三個月之后，通過幾件事情，蔡拾貳們看出來了，顧雛軍到科龍不是為了把科龍經(jīng)營好，“他的主要目的是為了套現(xiàn)，是拿科龍的錢去并購、拿地，去為他自己的公司謀利。”“我們看到顧雛軍挪用科龍資金也跟他談過。”多年后蔡拾貳還是這樣說，“其實(shí)在科龍將近20年了，我們作為老科龍人對科龍是有感情的，如果新老板全心全意把科龍搞好，我們一定跟他干。”
最終，不認(rèn)同顧的理念、看不到前景的蔡拾貳決定離開。離開科龍后本來有很多選擇，以蔡拾貳在冰箱行業(yè)的資歷，他可以到其他冰箱企業(yè)繼續(xù)做職業(yè)經(jīng)理人，不一定非要自己創(chuàng)業(yè)。但當(dāng)時國內(nèi)比較好的冰箱廠如海爾、春蘭都在外省，而蔡拾貳不愿意離鄉(xiāng)背井離開廣東。再加上在科龍時積累的客戶和供應(yīng)商資源的大力支持，經(jīng)過幾個月的醞釀準(zhǔn)備，2002年7月，蔡拾貳正式離開科龍。建廠經(jīng)驗(yàn)豐富的他帶領(lǐng)十幾位容聲冰箱廠的骨干，創(chuàng)建了自己的冰箱加工廠。
因?yàn)橘Y金有限，蔡拾貳選擇首先切入自己最為熟悉的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，為正要進(jìn)行產(chǎn)品多元化的銷售力比較強(qiáng)的國內(nèi)著名家電企業(yè)做OEM（貼牌生產(chǎn)）。
2002年10月，蔡拾貳的第一家工廠開始打樁建設(shè)，2003年5月投產(chǎn)，最初只有4萬多臺的年產(chǎn)能。但他有意無意中趕上了好時候——國內(nèi)對家電消費(fèi)旺盛的需求，以及國際家電巨頭開始向中國轉(zhuǎn)移生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，尤其是后者。
隨著中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），在跨國企業(yè)全球產(chǎn)業(yè)布局中，“中國制造”以其低廉的勞動力成本和熟練的產(chǎn)品加工工藝，逐漸成為“世界工廠”，歐美日跨國公司逐漸取締本土的工廠，轉(zhuǎn)而在中國尋求代工，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。蔡拾貳緊緊守著“質(zhì)量好價格低”的樸素信條，從做國內(nèi)冰箱的OEM開始，逐漸贏得國外客戶信任，一步步把國外白電大品牌如惠爾浦、伊萊克斯、CANDY、夏普等的代工訂單攏至自己旗下。
有了這些穩(wěn)定的客戶和訂單，蔡拾貳帶領(lǐng)奧馬電器開始飛躍式發(fā)展。2005年，奧馬電器籌建第二個工廠；2007年，第三廠投產(chǎn)；2010年，更大的第五廠開工。“國外大品牌在退出制造業(yè)，這對我們來說是很大的機(jī)會。我們的產(chǎn)品有競爭力，我們每年都在擴(kuò)張產(chǎn)能，每年的業(yè)績都在增長。”蔡拾貳自豪地說。
把目光投向國際市場
不只是OEM或者ODM。通過代工生產(chǎn)站穩(wěn)腳跟后，從2006年開始，蔡拾貳又重新把眼光投向國內(nèi)市場，設(shè)立國內(nèi)銷售中心，開始在中國國內(nèi)銷售自主品牌的冰箱。蔡拾貳聘請了國內(nèi)著名白電銷售企業(yè)的高管來打理國內(nèi)自主品牌的銷售。
奧馬電器在國內(nèi)市場的策略是“農(nóng)村包圍城市”，避開海爾、美的、科龍等一線冰箱品牌有強(qiáng)大優(yōu)勢的核心一、二線城市，首先在一線品牌比較薄弱的三、四級市場銷售，逐漸由廣東，擴(kuò)展到湖南、江西，再逐漸向北向全國擴(kuò)展。目前，其國內(nèi)銷售額每年都有25%～40%的遞增。
之所以能做到如此業(yè)績，蔡拾貳認(rèn)為人才最重要，“有人才就有資金和市場”。他最自豪的是十年來，奧馬電器的中高級管理層始終保持穩(wěn)定，基本上是只進(jìn)不出，幾乎沒有流失的。他認(rèn)為，事業(yè)要做大，一定要能留得住人才，“要靠待遇留人，感情留人，事業(yè)留人”。
蔡拾貳深諳“財聚人散，財散人聚”的道理。2008年，他把自己手中的部分股份，轉(zhuǎn)讓給幾位核心高管。
蔡拾貳還把眼光投向了資本市場。2012年3月16日，奧馬電器在深交所首次公開募股（IPO），4月16日正式掛牌上市交易。
即使進(jìn)入浮躁的資本市場，蔡拾貳始終保持著車間主任式的務(wù)實(shí)。“上市之后，奧馬近期依然會專注在冰箱領(lǐng)域，不會多元化；依然要保持穩(wěn)定的發(fā)展步伐，近期保持年增長約20%，目標(biāo)是做到年產(chǎn)冰箱1000萬臺，國內(nèi)市場進(jìn)入前五名。”蔡拾貳說。
或許是親眼目睹了前老板顧雛軍的教訓(xùn)，他坦言，只會用募集的資金去擴(kuò)大生產(chǎn)、改善員工生活工作條件，近期不會去兼并收購。“企業(yè)需要擴(kuò)大產(chǎn)能或者需要外地生產(chǎn)基地時，也只會自己去籌建，不希望用并購的方式。”